ESTRATEGIAS DE MARKETING

LA BUSQUEDA DE UNA VENTAJACOMPETITIVA


Para Hunt y Morgan (1995) la ventaja competitiva posiciona a laempresa en una oferta de mayor valor y menores costos que la ofrecidapor la competencia, a partir de la comparación en recursos ycapacidades. También se dice que una empresa posee una ventajacompetitiva cuando muestra una cierta superioridad frente a suscompetidores inmediatos que se traduce en el disfrute de unarentabilidad mayor que la media de su industria (Grant 1995). Enotras palabras, puesto que la rentabilidad depende principalmente delprecio de venta y del costo de fabricación, para que aquellasea superior a la de la media de la industria debe darse una de lassiguientes opciones:

1. El costo unitario debe ser inferior al promedio de la industriapara un precio unitario por unidad vendida equivalente.

2. La empresa debe contar con un precio unitario superior al de lamedia industrial para un costo unitario por unidad vendidaequivalente.

3. La empresa debe tener un menor costo unitario y un mayor preciounitario que el promedio de la industria.

Por tanto, para que una organización alcance una ventajacompetitiva debe tener costos menores que los de sus competidores,diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un preciomayor que el de sus rivales o llevar a cabo las dos opciones de formasimultánea. Con base en estos preceptos, se vienenconsiderando el bajo costo y la diferenciación comoestrategias fundamentales para la obtención de una ventajacompetitiva. Junto a ellas, una tercera estrategia genéricacompetitiva es la estrategia de concentración (Porter, 1980).Se diferencia de las otras dos porque está dirigida a atenderlas necesidades de sólo una parte del mercado; la empresapuede utilizar o indistinta o simultáneamente un enfoque debajo costo o de diferenciación.

La empresa que persiga el logro de una ventaja competitiva através de alguna de las dos primeras estrategiasgenéricas necesitará buscar apoyo en un conjunto deacciones y habilidades distintivas que faculten su obtención.

Apoyándonos en el trabajo de Porter (1980) y en otrosestudios más cercanos al campo del marketing (Aaker, 1995;Lambin, 1995; Cravens, 1997) vamos a tratar de sintetizar loselementos y características propias de las estrategias de bajocosto y de diferenciación.

El objetivo de una empresa que sigue una estrategia de liderazgoen costos es fabricar con un costo inferior al de sus competidores.Para lograr esto generalmente debe escoger un nivel dediferenciación del producto bajo porque !adiferenciación es costosa y la empresa no puede destinarrecursos suficientes a configurar su producto como algo exclusivo sinriesgo de sacrificar el costo. También -pensando en loscostos, asiduamente ignorará los segmentos existentes en el-mercado y, confiando en la existencia de un potencial de ventassuficiente para un producto barato, adoptará unaposición que le permitirá atraer al cliente me-dio. Enrelación con las habilidades, la empresa que pretende serlíder en costos debe procurar el desarrollo de aquellasactividades que le permitan aumentar la eficiencia y disminuir loscostos, y que son, fundamentalmente, las de fabricación yadministración. Las actividades de marketing tienen queorientarse hacia la obtención de grandes y estables pedidos delos clientes, lo que posibilitará cuantiosos volúmenesde producción y propiciarán economías de escalay reducción de costos.

Un producto está diferenciados cuando el consumidor lopercibe como un producto de valor superior al de sus competidores,como un producto único que ha conseguido en su mercado unaposición de pseudomonopolio. La estrategia dediferenciación engloba a todas aquellas actuacionesempresariales tendentes a distinguir el producto de la competenciacon el propósito de cobrar un suplemento de precio superior alos costos necesarios para producir dicha diferenciación. Laempresa debe lograr que estos aspectos distintivos no se puedancopiar o atacar fácilmente por sus competidores, esto es, quela consecución de esta ventaja sea significativa y duradera enel tiempo. Las habilidades en I+D y marketing son determinantes parael logro de este concepto de producto único.

 

Estrategias de bajo costo

Hay varias formas de obtener una ventaja competitiva en costos;las más de-terminantes y visibles son las relacionadas con lacurva de experiencia, la organización interna, laseconomía de escala y las economías de alcance. Almargen de los más puros aspectos organizativos y defabricación queremos destacar otras posibles formas de logrode una ventaja competitiva de bajo costo (Aaker, 1987):

Producto básico. Consiste en la supresión detodos los adornos, extras y complementos de un producto o servicio.Téngase presente que una empresa que lance al mercado unproducto en su forma más básica corre el riesgo deprovocar una guerra de precios con sus competidores, por lo que debeevaluar atentamente este riesgo y la disposición de losrecursos financieros con los que cuenta en caso de batalla.

 

Diseño del producto y composición. Elegir loscomponentes esenciales de un artículo puede crear ventajas enlos costos. Diseñar productos simplificados y elaborados enserie, con bajo costo en sus materiales, puede ayudar a superar a lacompetencia. La actuación de los establecimientos comercialesde descuento fuerte (hard disco un t) con marcas blancas, propicia laventa de productos a precios muy baratos.

Control de los suministros. El acceso a fuentes exclusivasde materias primas o la utilización de una mano de obra barataen el proceso de fabricación de industrias intensivas encapital humano contribuyen a sostener una bajo costo unitario.

Ayudas gubernamentales. Algunas empresas recibensubvenciones u otros tratamientos privilegiados por parte de laAdministración que efectivamente ocasionan una ventaja encostos, directa o indirecta, frente a sus competidores. Las empresaspúblicas -Iberia, Correos, Renfe, TVE- son un buen ejemplo deello.

Localización privilegiada. A menudo la mejorlocalización es patrimonio de aquellas empresas que han sidolas primeras en entrar en un de-terminado mercado. Los competidoresno siempre tienen acceso a lugares privilegiados y cuando disponen deesta opción tienen que hacerla efectiva pagando un precio muyelevado. Es una ventaja muy apreciada en todo el sector de ladistribución y en muchas empresas de servicios.

Innovaciones en producción. Las innovaciones en elproceso de producción, incluyendo la automatización oel desarrollo de un proceso de fabricación único,pueden conceder a la organización una ventaja competitiva encostos.

Compra de los competidores. En mercados maduros o endeclive algunos competidores tomarán la decisión dedesinvertir. Esta es una buena ocasión para obtener activos abajo costo o cubrir la parte del mercado de las empresas queabandonan.

Reducción de la estructura. Una empresa madura queopera en un mercado estable puede encontrar una buena ocasiónpara disminuir sus costos deshaciéndose de algunas de lainversiones y reduciendo la fuerza de trabajo adquirida durante losanteriores períodos de elevado crecimiento del mercado y mayordemanda.

Acciones de integración y cooperación.Relaciones con otras empresas que disminuyen la incertidumbre y loscostos de transacción.

La estrategia de bajo costo tiene un conjunto de ventajas claras.En primer lugar, hemos de señalar que, asumiendo que lareducción del precio ha de ser proporcionalmente menor a lareducción del costo, la empresa puede obtener mayorrentabilidad cobrando un precio menor que el de sus rivales. Ensegundo lugar, hay que tener presente que, cuando aumenta larivalidad industrial y las empresas empiezan a competir en precios,el líder en costos puede resistir mejor la lucha. Por ejemplo,un menor costo implica una ventaja frente a los competidores ante unaumento del precio de los inputs si surgen proveedores poderosos.

De otra parte, puesto que el líder en costos puededisfrutar de una gran participación en el mercado, puedecomprar cantidades relativamente elevadas a sus proveedores, lo queaumentará su poder de negociación. Además, siaparecen en el mercado nuevos productos sustitutivos, el líderen costos puede reducir su precio para competir con ellos y conservarsu participación en el mercado. Por último, este tipode ventaja competitiva constituye una barrera de entrada, puescualquier organización no puede llegar al mercado y operar contal costo sin incurrir en elevadas dificultades y enormes riesgos.

Y, no obstante, al elegir esta estrategia también se asumeuna serie de riesgos. Así, en ocasiones, los competidoresencuentran formas de producir a menor costo y vencen al líderen su propio terreno; por ejemplo, cuando un nuevo avancetecnológico inutiliza las economías basadas en la curvade experiencia del líder. En esta situación laposibilidad de seguir vendiendo más barato se desvanece. Porúltimo, esta opción estratégica acarrea elriesgo de que, con el obstinado deseo de reducir costos, se pierda laóptica de los cambios del mercado. En cualquier caso,habrá que ser muy cauteloso a la hora de tomar decisiones dereducción de costos que comporten una drásticarestricción de la oferta de los productos actuales de laempresa.

 

Estrategias dediferenciación

Para conseguir la diferenciación del producto frente a loscompetidores, la empresa puede elegir entre el siguiente conjunto dealternativas:

Calidad del producto. Conseguir una elevada calidad en losproductos permite vender a precios más altos, y ello redundaen una mayor rentabilidad. Claros ejemplos de esta opción sonlos productos de lujo de marcas prestigiosas como Mercedes, Davidoff,Montblanc, etc.

Confianza en el producto. Con esta forma dediferenciación se trata de fortalecer la confianza y seguridadque los consumidores tienen en los productos de esa empresa. Es, amenudo, un factor clave de éxito en operaciones de serviciointensivas en mano de obra. Los servicios bancarios son algunos delos que utilizan con profusión esta forma dediferenciación al asociar una determinada garantía,solvencia y seguridad a sus prestaciones.

Innovación de productos. La tecnología puedeser un elemento de diferenciación, especialmente cuando seopera en mercados en permanente cambio tales como labiotecnología, la informática, la electrónica,etc.

Servicios periféricos. La diferenciación notiene por qué circunscribirse al conjunto decaracterísticas que el consumidor espera de un producto; sepueden incorporar a él servicios complementarios que, por noser básicos, pueden ser bien percibidos y apreciados por elconsumidor. El pago aplazado o con tarjetas de crédito, ladisponibilidad de aparcamiento, el re-parto a domicilio o elasesoramiento especializado pueden diferenciar a un establecimientocomercial de otro.

Marca. El nombre y el logotipo pueden ser tan importantesen determinados contextos que lleguen a constituir el puntomás fuerte de una empresa y se configuren como fuente ensí mismos de una ventaja competitiva sostenida.

Las principales ventajas que acompañan a esta estrategiason las que se derivan de la posibilidad de establecer un preciosuperior al de los competidores dado que, a criterio de losconsumidores, el producto es percibido como superior. Además,la diferenciación protege a la empresa de sus competidoresporque genera lealtad de marca. Así, una empresa que sigueesta estrategia puede soportar incrementos moderados en los preciosde los inputs sin la influencia que producirán en el resto decompetidores; también es improbable que la empresadiferenciadora sufra amenazas de clientes poderosos porque ofrece alcomprador un producto exclusivo. A consecuencia de la lealtad demarca que genera el producto diferenciado se crea una barrera deentrada que dificulta el ingreso de nuevos competidores, al exigir alas nuevas empresas entrantes elevados volúmenes deinversión para captar a los clientes satisfechos con la marcaestablecida.

El principal problema que acompaña a esta estrategia es ladificultad para mantener la exclusividad del producto. En losúltimos años se ha hecho patente la facilidad de loscompetidores para imitar y copiar a los diferenciadores exitosos. Laspatentes y las ventajas del primer comercializador duran muy poco,por lo que usualmente, a medida que aumenta la calidad media de losproductos elaborados en una industria, disminuye la lealtad de marca.Cuando la diferenciación se origina en el diseño o enlas características físicas del producto, laimitación se torna más fácil que cuando nace deotros aspectos intangibles, en este último caso se consigueuna mayor seguridad para la empresa. También está ladificultad para mantener un precio superior a la competencia durantelargos períodos de tiempo. Los cambios en los hábitos ytendencias en el consumo pueden originar la pérdida delcarácter diferenciado.

Los cambios en las técnicas de producción, enparticular, el desarrollo de técnicas de fabricaciónflexibles, han abierto recientes posibilidades para labúsqueda compartida y simultánea de estrategias de bajocosto y diferenciación. El hecho es que las citadastecnologías -el uso de robots y células defabricación flexible- permiten la diferenciación a bajocosto, puesto que reducen los costos de reorganización de lalínea de producción. Otras alternativas paradiferenciar el producto y, a la par, generar economías deescala radican en el uso de muchos componentes estandarizados en losproductos finales, en la venta de los productos en lotes o paquetes yen el sistema de inventario «justo a tiempo».

 

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DEMARKETING

La segunda de las dimensiones que estimamos importante para lacaracterización de la estrategia de marketing que trata deadoptar la empresa es el comportamiento en relación a loscambios del mercado y, en particular, la actitud frente a lacompetencia. La literatura nos ofrece varias clasificacionesprincipales de las denominadas estrategias competitivas, nosotrosexplicaremos la tipología de Miles y Snow (1978) y la deKotler y Singh (1981).

 

Estrategias exploradora, defensora,analizadora y reactiva

En 1978, Miles y Snow identificaron cuatro estrategiascompetitivas arquetípicas, cada una de las cuales secaracteriza por una forma de adaptación diferente a loscambios del mercado.

Decimos que una empresa sigue una estrategia exploradora cuando semuestra como una organización proactiva en la búsquedade nuevas oportunidades de negocio; con frecuencia son estas empresaslas que crean los cambios a los que han de responder el resto decompetidores del mercado. Estructuralmente, se caracterizan por unabaja formalización y una alta descentralización yflexibilidad. Frente a la anterior, una estrategia defensora es laque pone en práctica la creación de un dominio establey suficiente en la parte del mercado en la que ha conseguido penetrary donde su interés por las nuevas oportunidades es muylimitado. Entenderemos por estrategia analizadora la que emprendenaquellas empresas que mantienen y protegen su negocio básico,sin que por ello renuncien a la localización yexplotación de nuevos productos y nuevos mercados. Finalmente,es propio y característico de una estrategia reactivaresponder tardía-mente a los cambios que estánocurriendo. Sintetizando diremos que las empresas que acometen unaestrategia exploradora son las más emprendedoras, seguidas delas analizadoras, defensoras y reactivas.

Cada una de las estrategias apunta prioritariamente hacia unasespecíficas variables de marketing. Así, se observa queen las estrategias exploradoras y analizadoras las actividadesrelacionadas con nuevos productos, fuerza de ventas, relacionespúblicas, publicidad e investigación de mercados seconsideran más importantes que en las estrategias defensoras yreactivas, estrategias en las cuales las actividades de marketingestán seriamente limitadas -especialmente en las reactivas-.En síntesis: podríamos afirmar que las empresasexploradores y analizadoras muestran una orientación almercado que no comparten las defensoras y reactivas.

 

Las estrategias del líder, delretador, del seguidor y del especialista

Otra forma de contemplar las estrategias competitivas de lasempresas que operan en un mercado es atendiendo al papel quedesempeñan con relación a los competidores. Supongamosque el mercado está ocupado por una empresa líder, poruna o varias retadoras -empresas altamente competitivas que luchanpor incrementar su cuota del mercado-, por varias seguidoras-empresas cuyo objetivo es mantener su cuota de mercado y nohundirse- y por numerosas empresas especialistas en nichos -las quesirven a pequeños segmentos de mercado no atendidos porgrandes empresas-. En este contexto las estrategias de marketingmás adecuadas dependerán en grado importante de si laempresa es líder, retadora, seguidora o especialista en elmercado.

El líder del mercado se enfrenta a tres opcionesestratégicas fundamentales: 1) la expansión de lademanda total mediante la incorporación de nuevos usuarios,nuevos usos y mayor frecuencia de uso; 2) la expansión de suparticipación siempre y cuando la rentabilidad aumente y suestrategia no provoque una reacción violenta por parte de losrestantes competidores o de alguna otra fuerza del entorno, y 3) ladefensa de su actual cuota de mercado tratando de neutralizar lasacciones de sus competidores. Por su parte, las empresas retadoras-aquellas que tratan de expandir agresivamente su cuota de mercadoatacando al líder, a empresas inferiores a éste o a laspequeñas empresas existentes en el mercado- pueden elegirentre una amplia gama de opciones estratégicas, entre las quese incluyen el ataque frontal, el ataque de flancos, el ataque porrodeo y el ataque de guerrilla.

Las seguidoras son empresas que ocupan una posicióninferior a la del líder, pero que entienden que un ataque aaquél podría perjudicarías más de lo quele podría beneficiarlas. Sin embargo, no estándesprovistas de estrategias y tratan de aplicarlas para conseguir unaparticipación activa en el crecimiento del mercado; lamás importante y más frecuente de todas ellas es laimitación. Las especialistas en nichos de mercado sonpequeñas empresas que actúan en zonasespecíficas con poco atractivo para las grandes empresas. Lasempresas especialistas suelen serlo en algún uso final, en untamaño determinado, en un tipo concreto de consumidor, en unárea geográfica, en un producto determinado, en unatributo, en productos a medida, en un determinado nivelprecio-calidad, en un servicio o en un canal de distribución.